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標題: 台湾零售观察——是谁颠覆了屈臣氏和家乐福？ [打印本頁]

作者: admin 時間: 2019-5-9 21:00
標題: 台湾零售观察——是谁颠覆了屈臣氏和家乐福？
猎云网注：从台湾社区零售履历，58财产基金认为下一代社区零售必需具有四项特性：线上+线下相交融、好代价+好品格、差别化的门店、差别化的商品布局。咱们在项目偏好上，不但看坪效与年营收额，更存眷回本周期、投资回报率、复购率和运营效力。文章来历：58财产基金（公家号ID：amazing58vc），作者：王妤庭 Stacy，本站经授权转载。转载请接洽WeChat ID：zs_58cvc。本篇察看条记约1.5w字，浏览必要30分钟，可按小题目直接跳到感乐趣的部门浏览。

中国台湾面积仅3.6万平方千米，却有10478家连锁便当店，便当店全方位包抄消费者的糊口办事需求。竞争剧烈的零售行业，在电商打击下，实体渠道还是主流。近年，台湾本土零售企业逆袭外资巨擘，头部玩家的市场集中度进一步晋升。他们是若何逆袭乐成？他们的门店体验若何差别化？为了答复上述问题，58财产基金于过年时代到台湾访问三家零售企业，总结以下察看条记，带读者一睹他们若何玩转实体零售。

行研内容目次：

阐发｜台湾零售市场 - 为什么具备鉴戒意义？

条记｜案例一：倾覆本身的同一超商

条记｜案例二：逆袭屈臣氏的宝雅

条记 | 案例三：倾覆家乐福的全联

概念｜零售关头点：货、场、根基功

总结｜下一代的社区零售

台湾零售业市场范围

素有“经济晴雨表”之称的零售业，反响每个期间的经济情况。台湾当前整体经济情况趋于安稳，2018年经济发展率为2.64%，年增加率为1.13%，2018年消费者物价指数（CPI）为101.98，年增加率为1.43%。前述两项指标连系来看，类似于台湾零售业变革趋向。2018年台湾总体零售业业务额约为9212亿人民币（4兆1451亿新台币），年增加率为1.2%。

零售业以“综合商品零售”为主，其次是汽机车等等。综合商品零售业按渠道类型分为：百货公司、便当商铺、超等市场、量贩店、其他综合商铺。成心思的是，比年来在电商打击的环境下，线下零售渠道产生了变革：

百货公司：2017年百货公司业务额为3346亿新台币，从2000年9.1%的年增加率，在2017年降低到0.44%。百货公司因客单价高，在综合商品零售业业务额进献依然最大（占比27%），可是遭到电商打击也最大

便当商铺：2017年便当商铺业务额为3173亿新台币，从2000年9.7%的年增加率，在2017年降低到2.8%。便当商铺虽客单价低，却在综合商品零售业业务额进献仍与第一位的百货公司并驾齐驱，占比达26%。但是，台湾便当商铺密度已达全世界第二（每2211人具有一家便当商铺），增加幅度有限

超等市场：2017年超等市场业务额为2096亿新台币，从2000年0.3%的年增加率，在2017年上升到6.2%。曩昔超等市场遭到量贩店、便当商铺打击庞大，而全联超市的逆袭是超市业务额增加最重要的驱动力

量贩店：2017年超等市场业务额为1971亿新台币，从2000年17.4%的年增加率，在2017年降低到3%。曩昔外资品牌量贩店在台湾独领风流，如法国品牌家乐福、美国品牌Costco等。不外，如今焦点都会都已布点终了，发展趋缓

零售业反应每个期间的消费偏好，亦和经济成长密不成分。台湾经济历经起步、高速发展到当今障碍发展，零售业也历经朝代更替，从超市鼓起、百货公司独领风流、再到渠道类型分解成长。

1950年月——经济成长期：台湾出产总值GDP为15.82亿美元。财产以农业、农产物加工业为主。零售业处于原始阶段，还没有呈现连锁商铺，以小型社区杂货店为主

1960年月——出口导向期：台湾出产总值GDP为59.42亿美元。台湾设立加工出口区，引进外资和技能，财产以轻工业为主，鼎力成长劳力密集财产。零售业处于草创期，以传统市场、杂货店、五金行和打扮店为主，超等市场应运鼓起

1970年月——大量出口期：台湾出产总值GDP为164.59亿美元。彼时从纺织业、裁缝业转型为重化工业、电子业、家用电器业。零售业处于成持久，超等市场快速成长，如1978年18家三爱超市同时在台北揭幕，为台湾第一个连锁超市系统

1980年月——经济起飞期：台湾出产总值GDP为782.17亿美元。彼时推广财产进级，台湾建立新竹科学工业园区，踊跃成长机器、半导体等计谋性工业。零售业处于整合期，渠道业态多样并存，精品专卖店、连锁超等市场、外食连锁店蓬勃成长。同时，百货公司鼓起，1987年在台北市揭幕的承平洋SOGO百货，成为外商投资台湾百货的首要指标，紧接着新光三越、大立伊势丹、大叶高岛屋等陆续开业

1990年月——泡沫经济期：台湾出产总值GDP为2528.8亿美元。彼时高科技工业出口扩大，经济自由化带来本钱市场蓬勃成长，但陪伴着热钱的涌入，股票、外汇、房地产代价大起大落，同时外资退却、台商因劳动本钱提高而出走。零售业处于分解期，复合店、单品店、大型专卖店、量贩店、购物中间、家庭用品中间等各业态鼓起；同时，便当商铺也高速成长，除同一超商，更有全家、莱尔富、OK便当商铺陆续展店

2000年月今后——经济障碍期：台湾出产总值GDP为5083.06亿美元。现经济增加驱动力重要为高科技财产、石化财产、通货膨胀。小我本色所得削减，赋闲率提高。零售业处于挑战期，国际零售业界知名企业纷繁入台，透过入股、合股、直营等方法设立据点，如美国品牌Costco等。同时，以Yahoo为首的电子商务财产鼓起，对线下渠道发生打击

台湾零售业因为如下三点，具备鉴戒意义：

台湾消费文化相较日本、韩国市场，与大陆市场更切近

台湾线下零售竞争剧烈，便当商铺的密度比日本还高，仅次于韩国。竞争强度迫使本地零售商需慎密随需求扭转，不然将被竞争敌手赶超

受经济周期影响，台湾消费趋向层层更迭，每时代都有引领期间的渠道种别。时候的堆集使得本地零售商有用沉淀know-how，每步转型都源于对消费者的理解

企业表面

同一超商于1987年从同一企业超商奇迹部自力出来，履历30+年的成长，今朝为台湾市占率最高的连锁便当店，在门店数目上占比49.82%，为5221家。全世界总店数为8900家。在营收方面，2017年同一超商总体营收为321亿人民币，年增加率3.09%；均匀单店年营收为360万元。在红利方面，毛利润为112.4亿人民币，年增加率为5.31%，毛利率为35.5%；税后净利为68.8亿人民币，净利率为7.02%。在运营效力方面，存货周转率为14.22次，存货周转天数为25.97天（比拟日本罗森约40天，红旗连锁约60天）。团队范围方面，今朝门市、办理职员合计约3.9万人。

零售察看

同一超商终年为台湾连锁便当商铺的龙头老迈，比年来其市场占据率逐步晋升，范围化+连锁化的上风使得市场集中度进一步提高。但是，遭到新兴渠道宝雅、全联超市等的挤压，同一超商在渠道、商品、办事、营销长进行一系列变化，惟有倾覆本身固有的模式，才可以离主顾更近。

下文梳理同一超商在渠道、商品与办事、营销上的变化：

区分于往日小店模式（100平方米），同一超商从2016年起头测验考试【大店+商圈特点】店型（约500平方米）。其特色以下：

大面积：连系货+体验+文娱，摆设SKU约4000个，较小店模式多1000个SKU

商圈特点：依照社区/商圈形态，打造特点门店。比方，”Open！儿童阅览室“选在方圆多伉俪小孩的社区商圈；方圆学生为主的大学商圈，则是把博客来脱销书交融进去（注：博客来是同一团体旗下的收集书店）

在台湾地域高龄化、少子化、独身、晚婚等生齿布局与糊口形态扭转下，同一超商因应消费趋向开辟新商品与新办事。别的，台湾地域消费者愈来愈器重放心、康健、有品格的商品，而非一味寻求廉价和便当。是以，在财产上中下流全链条的食物流程办理，成为同一超商比年来的营业重点。

新商品

鲜食：区分于曩昔卖根本的便利、意大利面，比年同一超商与日本食物大厂互助，引进全新装备和制程技能，推出多样化的甘旨鲜食。好比，欧姆蛋明太子海鲜饭、红烧牛肉面、缤纷鲜蔬烤鸡便利等曩昔只能在餐厅享用的餐点

生鲜：因应比年康健摄生风潮，呼应独身、小家庭的摒挡需求，供给瓜果切盘和洗净蔬菜。同一超商在2012年提出台湾新农业观点，创建光合农场。2015年与台塑有机农场所作，起头贩售有机蔬菜

咖啡与茶：同一超商已成为台湾消费者买咖啡的重要渠道之一，桂纶镁代言的“City Cafe”成为耳熟能详的咖啡品牌。光根本的美式咖啡、拿铁还不敷，同一超商在特定商圈和高咖啡需求门市导入新机型，推出”!+? CAFE”品牌，供给优良的单品咖啡。另外一方面，台湾消费者酷好手摇茶，街坊巷弄里饮料店的数目比便当商铺还多，同一超商也紧抓茶饮需求，在 2016 年推出“现萃茶”系列，可以有用在消费时段和贩售区域与咖啡互补

连系子公司营业：区分于曩昔只卖本身的商品，现透过同一团体的资本和气力，在便当商铺渠道导入团体的子品牌与代办署理品牌。比方，咖啡—星巴克、册本—博客来收集书店、美妆—康是美、面包—Mister Donut和圣娜多堡、糊口用品—MUJI、DUSKIN等

糊口用品：同一超商身为渠道，自然与消费者离得更近。从需求端反推供应，与知名大厂互助，优化商品原料、规格与品牌定位，推出自有品牌商品。如，自有品牌 UNIDESIGN 旗下有衣饰、文具、日用品

新办事

物流：1）供给 C2C、门店到门店的物流办事“交货便”，其收费比一般快递更廉价。2）与国际物流厂商互助，供给“国际交货便“，开通国度包含日本、澳洲、美国、加拿大，最快 6 天投递。3）与同一团体旗下黑猫宅急便互助，支撑送货到府

ibon 机台：定位为”便当糊口站“供给多元办事，包含：1）缴费：水电费、保险费、泊车费、交通罚单、德律风费、上彀费、有线电视费等。2）储值：游戏点数卡、电信预支卡等。3）售票：游览、片子、演唱会、展览等。4）云打印：支撑在云端上传文件/图片，以后到店打印。5）糊口办事：叫车、找事情、电子发票盘问兑奖等

ibon mobile 通讯：因应主顾有第二个门号的需求，同一超商供给通讯办事，包含手机通话、4G 上彀、便当商铺 WIFI 会员等，其用度比一般通讯商廉价

icash 付出：icash 卡雷同挪动钱包，一卡在手可在便当商铺举行小额付出，可搭乘地铁、公车、渡轮，可缴纳泊车费等。同时与国泰世华银行互助，导入感到式信誉卡刷卡办事，同一超商成为全台第一家采纳电子署名刷卡的便当商铺

食物平安

产地到门市全流程把关

农夫/农场：以互助社为主体，农夫组织教导农夫。鞭策契作模式，定立出产/代价/产地尺度，实现产地办理

工场：与工场配合创建原物料管控体系（MAS），并创建合适国际认证尺度 ISO17025 的实行室，举行上市查验和出厂查验

物流体系：从农场-工场-门市，全程低温冷链配送

门店：商品上架查检和每个月按期门市查验

同一超商谋划线下、互联网等虚实并行的营销勾当，此中以线下最具特点：

盈利集点：每季度皆有独家商品供主顾集点兑换，比方 66 元集一点，集满 20 点可送哆啦 A 梦周边商品等。如斯一来，有用提高客单价，主顾为了得到点数而采办饮料等低客单商品来凑单

商品排行榜：将热销商品安排最佳的摆设位置。同一超商在商圈大店型里，将书店经常使用的摆设计谋——册本排行榜纳入门店内

季候限制主题：每季度皆有主题，比方 2 月恋人节有草莓季、3 月有樱花季等等，主题商品限时供给；透过商品策展的情势，使主顾发生规划外的消费

同一超商在如下两风雅向，值得鉴戒：

渠道：1）大店模式。增长主顾逗留时候；2）商圈特点店。按重要客群的偏好，调解商品/办事布局。线下渠道固然做不到千人千面的小我维度定制化，但可以做到人群维度

商品：1）连系子品牌/代办署理品牌的商品。重塑便当商铺摆设的商品/办事布局，拓宽其商品库；2）增长高频商品咖啡与茶。台湾消费者几近每人天天都需饮用，透太高频商品使主顾每天走入门店；3）商品+办事。同一超商踊跃拓宽虚拟办事，如缴费、售票等，让便当商铺成为糊口办事便当站

企业表面

宝雅于1999年正式名为宝雅百货公司扩增其业务项目。宝雅在台湾南部发迹，履历10+年的成长，成为台湾比年来成长最猛的直营式连锁女性小百货。宝雅方针客群为15-49岁女性，以社区大店模式逆袭外资品牌屈臣氏，成为其比年来的重要竞争敌手，2018年全台总店数182家。别的，宝雅是今朝台湾最大的发饰、袜子贩卖渠道，光根基款发夹年售500万只，发饰和袜子的商品种类跨越1000种。

在营收方面，2017年宝雅总体营收为29.33亿人民币，年增加率6.75%；均匀单店年营收为1622万人民币。在红利方面，2017年宝雅业务毛利为12.62亿人民币，年增加率11.18%；毛利率为42.82%；税后净利为3.11亿人民币，净利率为10.78%。在运营效力方面，存货周转率为3.06次，存货周转天数为119.28天。团队范围方面，今朝门市、办理职员合计约3736人。

零售察看

区分于台湾地域美妆护肤连锁龙头屈臣氏、康是美小店模式，宝雅采纳的是【社区大店】模式，其渠道特色以下：

单店面积：屈臣氏、康是美约100-300平方米，宝雅为1000-3000方平方米

完整举措措施：尺度配备试衣间、试妆台、茅厕

SKU数目：4万+。笼盖品类比屈臣氏、康是美多，且每品类10+种品牌可以供主顾选择

选址：区分于屈臣氏、康是美选址在都会焦点区域，以台湾北部为主。宝雅则在中南部发迹，选择2-3线城镇，避开城市区，选址在社区四周、房钱较低廉，离主顾住家较近的区域

展店：相较于其他渠道品牌采纳租地自建或购地自建的方法，宝雅采纳承租改装的情势来展店，借此低落谋划本钱

空气：区分于屈臣氏、康是美叫卖式的布景音乐，播放促销扣头；宝雅门店选择落拓轻盈的音乐，尽可能让主顾悠哉、不慌忙的逛街

高性价比：宝雅有完美的全台分区市场查价机制，随时保持市场代价的竞争力，需连结在商圈内同类商品代价最低

善用互联网思惟：固然宝雅是线下零售渠道，可是它善用互联网思惟，在商品布局上划分引流爆款、高利润商品等，并精于将电商的促销弄法融入线下渠道

采纳社区大店模式的宝雅，在商品布局上不但单只是一个药妆店，其特色以下：

商品多元化：在商品布局上，宝雅处在百货公司、量贩店、药妆店中心。供给主顾一站式购足和比力的便当性，节流主顾时候，无需跑到离家更远的其他渠道

品类

阐明

业务占比

美妆护肤

各品牌美妆护肤商品，包含彩妆、医学美容、美材等

38.80%

亵服袜子

奼女亵服、成人亵服、男女袜子等

11.67%

日用品

寝具、糊口杂货、干净等糊口用品

32.04%

精巧小我用品

皮件、文具、饰品、玩具、观光箱等

17.49%

差别化商品：同行竞争剧烈，美妆护肤商品除屈臣氏外，量贩店、便当商铺皆有贩售。是以，宝雅踊跃开辟新商品，来防止比价举动。比方：入口平价日用品、单单方面膜等。指导主顾非预期的消费举动

紧抓消费高潮：比年来台湾女性消费者热中跑步和游览，宝雅在门店里设置”路跑专区“、”游览专区“，便利主顾选购。精准的选品目光和商品策展能力，可拉高门店事迹

善用鼓吹物料：宝雅深知商品多且全不是独一，若是没有显现商品特点和卖点，那末摆放多了主顾也不会买单。是以，宝雅进修日本药妆店的摆设，用鼓吹物料向主顾先容商品，吸引主顾更多注重力

门市职员对商品认识度：如前述，宝雅贩售多、全、差别化的商品，除鼓吹物料是不敷的，主顾不必定有耐烦去浏览。是以，宝雅器重门店职员对商品的认识度，为主顾选购时做商品先容和疑问排遣，晋升采办转化率

会员制：宝雅器重会员谋划，由于惟有堆集会员消费数据、人群特性，才能有用优化门店的商品。值得一提的是，固然每一个药妆/量贩品牌都有会员制，但门店职员未必有用落真话术，宝雅则偏重抓会员优惠的话术。当前宝雅全台门店数目是屈臣氏的三分之一，但会员数目范围已和屈臣氏同样，到达500+万会员数

联名卡：与台湾主流银行互助，举行信誉卡卡友优惠勾当，将银行和宝雅的主顾互相导流，并吸引回购

5）根基功

对宝雅来讲，直营182家门店，具有4万+个SKU，且每一个门店的商品布局都分歧。若是不在物流办理上花工夫，则会紧张腐蚀毛利。2012年冲破70家门店时，宝雅自建物流中间。物流中间完成前，宝雅自有仓出货商品仅占15%，2013年物流中间出货比例已到达80%，有用低落物流本钱。透过自建物流中间和采销体系，2011年宝雅毛利率仅32.62%，在2017年晋升到42.82%。

近年宝雅逆袭台湾药妆龙头，均匀单店年营收是屈臣氏/康是美的近3倍。宝雅在如下三点，值得鉴戒：

社区大店模式：1）选址在社区而非都会城市区，房钱比量贩店/百货公司低廉。2）选址在社区离主顾更近，把握商圈重要客层。3）1000-3000平方米的大店增长主顾逛街时候。因为主顾习气重新走到尾，碰到转弯处再转弯，是以宝雅具有屈臣氏3-4倍的货架长度，更有用指导主顾发生非预期的消费举动

扩大计谋：宝雅于台湾中南部发迹”以乡围镇“，奇妙避开药妆龙头的结构。中南部购物较北部未便，且并不是每一个州里都有连锁店。是以宝雅一次解决分歧商品的采办需求，再加之范围效应致使代价上风，使得本地小型百货难以竞争

商品布局：1）一站式购足。选择女性高频消费的商品。2）均匀毛利高。固然美妆护肤等通货打低价，但宝雅透过饰品、独家商品等拉高均匀毛利。3）差别化商品。宝雅供给一般药妆店、便当商铺、量贩店没有贩售的商品，好比入口日韩日用品、种类繁多的发饰袜子等

企业表面

1998年全联董事长林敏雄承接”军公教福利中间”共68家，以干货为主，同年建立全联实业。彼时”军公教福利中间“遭到量贩店、超等市场挤压，贩卖额延续降低；但是，在2001年林敏雄改变场面地步，扩店到100家。截止至今，全联在全台总计975家。履历20年时候，全联从草底子土超市，一跃超出香港品牌顶好（即Wellcome惠康）、法国品牌家乐福（Carrefour），成为台湾最大的生鲜连锁超市。

在营收方面，全联2018年营收267亿人民币，年增加10+%，均匀单店年营收为2733万人民币。在红利方面，为了寻求”低价但品格好“，节制毛利率在10+%，净利率2%。在员工方面，门市和办理职员约1.2万人。在会员方面，持有”全联卡“的会员人数已达近900万人，换句话说，44%的15岁以上台湾生齿都是全联的会员，浸透率极高。

零售察看

区分于超市/量贩店连锁龙头家乐福、顶好大店模式，全联采纳的是【社区小店】模式，其渠道特色以下：

“迷你”的单店面积：一个典范超等市场售货面积在400-2000平方米，台湾家乐福售货面积约3500平方米；但是，全联的售货面积仅200-260方平方米

”不完整”的举措措施：分歧于量贩店尺度配备免费泊车场，全联不供给泊车场，省去设置泊车场的巨大地租本钱

“精选”的SKU数目：区分于量贩店以品项丰硕为上风，供给2万+SKU。全联精选商品，只卖消费频次高的快消品、生鲜、食物，SKU节制在5000-8000之间

“省钱”的场：1）其他连锁超市进驻百货公司地基层，总体装修用度快要400万人民币。而全联均匀装璜一家店只必要100万人民币。2）一般超市/量贩店卖场走道宽度跨越2.5公尺，全联走道则唯一1.2公尺，在小面积中摆设更多商品

选址：区分于家乐福、顶好等超市/量贩店选在房钱较高的重要门路旁，全联则是选择看似人流较低的马路、巷弄街道上，店肆开在社区四周，切近主顾住家的区域

展店：全联以店数范围迎战超市/量贩店连锁龙头，在各商圈以团队战方法包抄。好比，家乐福在商圈开一家店，全联就开三家店，以密度笼盖商圈。别的，犹如宝雅“以乡围镇”的计谋，全联也是选择中南部村落地域作为切入点

全联对峙售价比其他渠道廉价20%，连结净利2%，以范围经济往返馈消费者。即即是供给链本钱较高、一般毛利空间较大的有机蔬菜，全联也对峙售价是其他渠道的八折。

除在原则上”代价是不容挑战的天条“，全联商品部有查价军队，专门察访各市、各乡的超市渠道文宣品和促销勾当；卖力门市的业务部，也会派团队去各地大店、小店家举行查价。全联除带动各部分器重代价外，也鼓动勉励消费者反馈低价信息，只要有此外渠道更低价，全联顿时跟进。

是以，查价、调价的流程搭建，是全联包管低价计谋完美落实的法子。

采纳社区小店模式的全联，在商品布局上会聚了便当商铺、量贩店、生鲜超市的高频品项，其特色以下：

调解品类布局，只做高频商品

全联门店摆设的SKU数目是一般量贩店/超市的四分之一，是便当商铺的两倍。在商品布局上，只做主顾消费频次高的商品。详细品类以下：

生鲜：蔬菜、瓜果、海鲜、肉、鸡蛋

食物：冷冻食物、冷藏食物

干货：调味品、米油盐、零食、饮品、酒、摄生补品

日用品：洗涤用品、干净用品、纸品、小我卫生用品

主力生鲜，增长消费频次

2006年全联300家门店时，在商品布局上做了重大转型。在2006年之前，全联只贩卖干货（如食物、调味品、食粮、日用品等）。干货的商品差别小，每个品类都有拳头品牌，渠道能打的仅是代价战。别的，主顾不成能为了买卫生纸、洗衣粉、调味品每天进全联。2006年林敏雄瞥见了干货商品的自然限定，决然断然重注成长生鲜。美国的Costco究竟上也履历过雷同的转型。曩昔Costco商品以干货为主，后续拓展乳成品、烘焙、生鲜。尽量增长主顾到店频次，以后趁便买一件新衣服、买一部新电视机等等。全联的生鲜代价计谋和干货有所分歧。干货因为是标品，寻求的是最低价，而生鲜寻求的是品格至上，再来才是代价，到达”品格好，最廉价“的理念。

全联 all in 生鲜不但是简略贩售蔬菜、瓜果罢了，而是在生鲜处置系统、物流系统等做了很多根基功。由于相较干货，生鲜的消耗很高，若是定货不精准、鲜度不敷，就会增长各店的吃亏。2006年全联并购日系善美超市，弥补生鲜办理人材，在肉品处置、蔬果处置上进修日本技能。成长至今，全联生鲜商品已可以做到”本日出产、本日到货“。

线上线下，商品布局分歧

全联曩昔一向没有成长电子商务，就连信誉卡刷卡系统因为需包袱买卖手续费，也一向没有上。而近年，全联起头成长电商，进修盒马生鲜的模式，让主顾可在线上下单；但是，区分于盒马送货到府模式，全联则以店为焦点，让消费者到店取货。

同时，因为全联采纳社区小店模式，门店摆设SKU仅6000种，只做反转展转率高的商品，消费者选择有限；而全联电商贩售的主力商品则选择长尾、高客单类型，供消费者更多选择。

差别化商品，废除自有品牌迷思

全联发力的差别化商品，集中于生鲜品类。全联采纳”契作农业模式“（contracting farming），与农夫协定农产物出产模式，包含农作物出产办理、包装、运输等细节。透过契作模式，全联可以供给平价的有机蔬菜和特别品种的瓜果。别的，全联有”田间办理师“从泉源节制产量、品格、代价，实现尺度化流程，而不但是粗放地举行”产地直供“罢了。

除生鲜的差别化品种外，全联身为渠道更晓得主顾偏好，从需求端倒推供应端。全联没有采纳零售业通用的”自有品牌计谋“（private brand），增长品格公道、代价优惠、毛利高的自有商品，而是废除自有品牌迷思，和供给商一块儿联手开辟独家商品。

全联商品部是供给商的外脑，应用渠道堆集的消费数据，和市场调研，发掘热卖商品的构成身分，以后再找供给商开辟新品，将全联作为独家渠道。举例来讲，商品团队发明Costco有一款三层式卫生纸常常贩卖一空，由于其厚度够、不像一般两层式轻易破，因而和供给商互助开辟少许包装的三层式卫生纸，并增加香味，提高性价比。厥后该款改进后的独家商品，果然受消费者爱好。是以，全联固然具有近千家渠道上风，但对峙不做自有品牌，不和互助的供给商竞争，方能带来二者共赢的场合排场。

会员制：全联福利卡

全联倾覆家乐福，除商品布局、渠道调解外，其会员轨制也占首要一环。今朝全联有近900万会员，有70%以上的来客是会员、85%的事迹来自于会员。

2008年全联首度刊行“福利卡”，增强预会员互动并记实消费举动。对主顾来讲，福利卡不但可以充值并回馈盈利点数，盈利点数每10点可以折抵1元，且永恒有用。别的，在福利卡的根本上，全联针对会员推出集点送赠品的勾当，和国际品牌互助，如WMF厨具等，借此可提高客单价、来客数、复购率。

生鲜非标品，强化文宣和办事

生鲜分歧于干货，消费者缺少品牌认知，很多特别的品种也不清晰其口感、做法等。是以，全联在鼓吹质料、职员办事环节上，强化生鲜常识，晋升采办转化率。

鼓吹质料：和宝雅同样，全联善用卖场文宣，应用视觉方法先容商品特色。同时，全联担当消费者的”二厨“，具体先容食材的搭配和烹调方法

职员办事：在曩昔，全联的干货、生鲜由分歧职员办理，各自守着本身的商品常识。一旦卖力生鲜的人休假或繁忙，门店职员便无从应答主顾问题，更别说自动先容生鲜商品。是以，全联从底子提高门店职员的生鲜专业常识，举行生鲜认证测验。今朝全联有三级，每级进修分歧的常识，以后以笔试来检点，再颁布证书。得到生鲜认证的员工可得到加薪，而若是想提升门店办理职，则必定要得到生鲜认证。

从商品促销，改为卖场策展

全联以低价定位发迹，常常举行商品促销，但只能吸引一批固定的主顾群体，长此以往单店贩卖额便会碰到天花板。是以，全联将本来长于的商品促销勾当，变化为主题营销，以购物主题方法打包推行商品，而不但是贩卖单一商品。除吸引分歧主顾群体外，全联采纳卖场策展情势，也能使主顾更甘愿答应常常步入门店，由于一年四时都有新颖事，每次逛全联都有纷歧样的邃密。

今朝全联的商品策展主题，有如下三大类：

节令主题：夏历新年、中元节、中秋节

素材主题：泡面展览会、啤酒节、咖啡大赏

糊口形态主题：在家吃早饭、周三家庭日、银发乐龄周

自曝其短的差别化告白

分歧于其他超市/量贩店渠道品牌，喜好找形象优良的明星艺人做告白。全联则是在“省钱”的门路上，各环节都不放过。全联在2006年推出一系列企业形象告白，选择了一位素人作为全联的代言人 - 全联师长教师，长相诚实不姣美、气质接地气，合适全联“货真价实不虚华”的品牌调性。告白内容方面，一般渠道品牌器重画面、美感，要足够高峻上。但是，全联则是简略直接，把本身的错误谬误酿成长处，以简略的对白和平实的阛阓拍摄来做为告白，以下：

全联师长教师【廉价有事理】案牍：

“没有较着招牌。没有抛光石英砖。没有附设泊车场。没有宽阔走道。没有宅配办事。没有标致礼服。没有刷卡办事。咱们省下钱，给你更廉价的代价。

为了连结低毛利但又连结净利润的财政方针，全联的采购系统、物流系统成为连结低价、节制生鲜消耗、运营效力的关头：

采购

全联为甚么能一向对峙“低价计谋”，是由于其采纳“寄销+取缔上架费“模式，把上架费让利给主顾。一般量贩店/超市采纳”进货结账“模式，进货数目月结付款，无论现实贩卖量多寡，同时和供给商收取上架费，包管本身现金流丰裕。一般量贩店/超市的付款账期长达3-6个月。而全联采纳”销货结账“模式，进货时不付款，待商品出售后，依贩卖量月结付款。在商品出售前，商品所有权属于供给商，列为其存货。供给商心甘甘愿给最低价，是由于全联包管每个月付现金，从不延时，减轻供给商的现金压力。

物流

曩昔，全联一向采纳“代送商模式”，其源于外资品牌方不直接面临贩卖渠道，而是品牌方出货给代送商，由代送商进货、配送。但是，每家代送商气力分歧，大型代送商配送量大，可以包管天天出好几劣货；小型代送商考量出车效益，得2-3天才出一劣货。再加之，门店贩卖额有高有低，定货量纷歧致，这些变数影响物流效力，使得全联门店常常呈现缺货环境，或是一天内10+次进货的环境，大幅影响门店上架效力和主顾到店体验。

但是，分歧于其他量贩店/连锁超市，一起头就建置物流中间，全联则是比及不克不及再拖了才建置。2012年全联到达600家门店范围时，第一个物流中间构建完成。今朝全台全联在北中南各有一个物流中间，天天出车两班次，24小时内到货。

在台湾剧烈的线下零售业，全联身为草底子土企业，逆袭家乐福、顶好成为第连续锁生鲜超市，有如下5点值得鉴戒：

值得信赖的廉价：一般量贩店/超市也以低价、商品促销来刺激贩卖，可是常常呈现促销商品售罄的环境。而全联则是一以贯之对峙低价，在特别环境更器重落实低价计谋，来得到主顾的信赖。好比：1、台湾台风天超市/量贩店蔬菜常常一网打尽，因为供应数目削减，后续的蔬菜代价水长船高；而全联则是采纳分批上架，让消费者分歧时候阶段来，均可以买到代价还没有涨价的蔬菜。2、一般超市/量贩店在促销季城市节制促销商品的库存，卖完即止；而全联则是在售罄时以提货券情势销售给主顾，包管在促销季主顾都能买到扣头商品。3、台湾离岛因为物流本钱高，一般超市/量贩店/便当商铺城市将代价加5元；而全联则是施行离岛、本岛同一售价

以乡围镇的扩大计谋：在都会选择方面，全联以中南部村落地域为切入，以一州里一据点的方法，避开外资超市/量贩店不肯意涉足的城镇。除竞争较弱外，州里店面好找、房钱廉价、商品种类&代价都有上风，本地小型超市没法对抗。是以，选址计谋的差别化使得全联开店投资报答率高，利于后续展店。在店数范围方面，全联选择以包抄计谋匹敌超市/量贩店的打击。他人一商圈开一个大店，全联则是开三家小店来包抄。同时，全联的绩效评估不以单店事迹走，而因此商圈事迹来权衡

社区小店模式：全联削减了一般超市/量贩店的SKU数目，仅包括消费频次高的商品，以社区小店模式运营。全联200平方米的尺度店型是家乐福的18分之一，硬是比他人挤出更高坪效，单店业务用度也比同行廉价最少三分之一

寄销模式+上架费取缔：一方面，上架费取缔转化成商品的扣头，让利给主顾。另外一方面，寄销模式减轻全联的资金压力。二者相连系，使得全联有本领给主顾持久供给最低价的商品

不盲目寻求自有品牌：全联若要包管持久低价，则必需有供给商鼎力支撑。是以，在差别化商品上，全联不盲目寻求开辟自有品牌，削减供给商的贩卖，而是和供给商互助开辟独家商品

从渠道端来看，遭到电子商务、连锁渠道的打击，线下小范围的本地超市谋划愈加坚苦。从便当商铺、超市、量贩店、百货公司分歧类型的渠道来看，都显示出多元化、连锁化、范围化的趋向，市场集中度进一步提高。

从需求端来看，台湾有四大消费趋向，是当前零售渠道扭转货/场的首要标的目的：

独身/丁克商机：台湾近10年未婚生齿逐步增高，2018年到达最高点。今朝台湾25-35岁未婚人数有534.5万人，未婚占该春秋段的比例高达53.7%。是以，诸多零售渠道扭转其商品计谋，好比：全联锁定两人家庭，贩售炖鸡汤包、卤味拼盘等；同一超商贩售小包装的瓜果蔬菜

银发商机：台湾老年生齿逐年攀高，预估银发财产的市场范围在2025年到达8000亿人民币。是以，诸多零售渠道起头推出老年友善卖场和老年人需求高的保健品、养分品。好比：同一超商在室第、病院商圈，设立”活气康健专区“，以策展方法贩售保健品；全家便当店和大树药局互助，开设便当商铺+药局的复合店

高性价比：除年青人长于利用互联网东西举行比价，使得其代价较敏感外，更宏观的身分是台湾跟着通货膨胀可安排的本色所得削减，使得主顾也响应调解付出和购物举动。在台湾市场发明豪侈品和低价的零售业同样吃香，反而办事中心市场的渠道/品牌市占率在降低，总体消费布局会显现”沙漏“状，头尾增长、中心削减

便当至上：年青族群自小习气应用互联网处置巨细事，糊口求便当。便当有两层寄义，一是购物地址离家近以外，二是一站式购足、不消东奔西跑

回首同一超商、宝雅、全联成长的焦点驱动力都来自鸿沟的沦亡。

起首，场的鸿沟沦亡。同一超商新推出的【大店+商圈特点】店型，已很难界说是书店、面包店仍是药妆店；宝雅的【社区大店】模式，也离开大师对药妆店的想象；全联的【社区小店】模式，则是把量贩店的低价应用到mini超市傍边。

第二，货的鸿沟沦亡。同一超商和子品牌/代办署理品牌同盟，不在遭到便当商铺贩售的商品品类限定；宝雅除美妆护肤占大头外，饰品袜子则是全台最大的渠道，成为女性小百货；全联曩昔以干货为主，后转型主力成长生鲜，一跃倾覆了家乐福。

是以，在货的变革、场的变革上，统整如下值得鉴戒的地方：

1）货

公共市场，代价至上：回首逆袭而上的宝雅、全联，都是呼应泛博公众的诉求 - 不异质量，代价最低；不异代价，品格最佳

独家产物，与供给商双赢：固然渠道为王，把握主顾可以做多元化谋划成长自有品牌。但是，若以低价做为持久计谋，若何不腐蚀供给商长处，将是低价计谋能持久实现的关头

商品布局按商圈走：同一超商、宝雅、全联皆是按社区商圈举行布点，商品布局依照本地重要客层的消费数据来制订。固然线下做不到千人千面，但依然可合适商圈70+%客层的个性化性需求

计谋同盟：不拘泥于本身的商品库限定，可以和其他行业玩家连系，拓宽办事/商品的品项。好比，连系餐饮销售熟食，连系金融业供给缴费、提款办事，连系药局贩售成药等

2）场

优化实体场：除重塑线上场/线下场的功效外，与竞争敌手差别化的门店面积、货架长度、选址计谋、扩大计谋，皆是宝雅、全联逆袭的关头

重塑实体场：线上+线下相交融，是零售业不成避开的趋向

鉴戒了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的主顾路程和主顾履历的流程模子，把线上、线下纳入到主顾路程里头，以下：

主顾路程按消费节点分为采办前、采办间、采办后，此中产生的空间分为线上和线下。零售玩家可以借由上述模子，来从新思虑主顾的接触点和举措，进一步搭配出线上、线下有用交融，相互导流的主顾体验。

举简略的例子，以全联电商来讲：

采办前：主顾透过线上的收集商城、线下的商品杂志，种草了新商品

采办间：主顾在线上彀络商城举行下单，等货品达到后，主顾到线下门店举行付款和取货

采办后：主顾在线下家中利用商品，并在线上的社群媒体上分享采办心得

此中，在分歧环节如安在得当的线上/线下接触点，供给响应的内容，如主顾商品先容、促销推送、售后办事等，去鼓励主顾发生举措，是零售业玩家可思虑的处所。

3）根基功

供给链：物流方面，在必定门店范围后，必需自建物流，不然扩大后没法保持办理效力和毛利程度。举例来讲，全联在生鲜商品处置上，没有采纳门店处置模式，而是在全台创建3座鱼肉处置厂、3座蔬果处置中间，来包管加工生鲜商品的品格和效力。采购方面，身为渠道的焦点原则是与供给商双赢，不管是采纳进货结账或销货结账的情势，只有双赢才能在持久缔造毛利空间

信息体系：在必定门店范围后，需开辟买通主顾到出产真个全链条信息体系。如斯一来，才能及时利用消费举动数据，来调解商圈门店的商品布局与商品开辟计谋

从台湾社区零售履历，咱们认为下一代社区零售必需具有四项特性：线上+线下相交融、好代价+好品格、差别化的门店、差别化的商品布局。咱们在项目偏好上，不但看坪效与年营收额，更存眷回本周期、投资回报率、复购率和运营效力。

本文作者58财产基金大消费组初期项目卖力人之一王妤庭（Stacy），邮箱 wangyuting09@58.com 。若是你对“新一代线下社区零售”布满设法，或是相干范畴的创业者，接待存眷58财产基金公家号复兴“社区零售”，或添加58财产基金微信助手（wechat ID：zs_58cvc），参加58财产基金社区零售会商群。咱们将在近期约请行业资深人士与创业者、投资团队举行交换，探究线下零售的新趋向和挑战。

谢其濬《全联：不服凡的平常》

邱继智《畅通办理：把握通路缔造竞争上风》

许凯迪《宝雅（5904）女性经济学：差别化谋划跃居通路股王》

IBM与纽约大学《零售2020：再造伶俐零售-不断改进》

Deloitte《2018零售气力与趋向预测》

同一超商《2015-2017年年度陈述书》

宝雅《2015-2017年年度陈述书》

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